Pensons à ce qui marche - Orientation Solutions et Coaching

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Cherchez l’erreur, ou l’ « orientation problème »

Dès notre scolarité nous avons été habitués à nous comparer à une norme et à qualifier les écarts comme problématiques : mise en évidence des erreurs et des fautes. L’accent était mis sur "ce qui ne va pas". En d’autres termes nous avons appris à focaliser sur les problèmes et à les stigmatiser, avec pour corollaire la baisse de confiance en soi, la démotivation et la multiplication des erreurs. Transposée dans l’entreprise, cette façon de voir "ce qui manque" donne lieu à des sanctions, voire à des licenciements. L’erreur, le comportement inadapté ou indésirable sont pointés du doigt... Et les problèmes ainsi identifiés sont analysés pour en détecter la cause : baisse de motivation, manque d’implication, difficultés relationnelles, désorganisation… Le collaborateur se trouve bien souvent seul avec la charge de remédier à la situation. Les conséquences de la recherche de dysfonctionnement et de l’orientation vers les problèmes sont lourdes. Le collaborateur peut, craignant la sanction :   éviter de prendre des initiatives,   multiplier les erreurs,   fuir ses responsabilités ou s’en dégager sur les autres   ... Parfois, pour l’aider, on lui propose du coaching. Bien souvent le coaching, en France du moins, est entendu comme une réparation "Il est incompétent, arrangez-le". Aux Etats-Unis, on penserait plutôt "Il souhaite se perfectionner, bravo !" D’ailleurs, cette démarche est souvent offerte à ceux qui intègrent l’entreprise. En France, certaines entreprises partagent cette façon de voir. Le coaching n’est plus vu comme une sanction mais comme une récompense "Il est bon, qu’il soit encore meilleur !".

L’orientation vers l’excellence, ou « Orientation Solutions »

Est-il si fréquent de voir un manager féliciter un collaborateur, l’encourager, souligner ce qui marche et l’accompagner vers l’excellence ? Cette manière de pratiquer le coaching s’oriente vers la mise à jour des compétences et leur développement au moyen d’outils adaptés, pour amener le collaborateur vers l’excellence. Parfois même, en détectant les valeurs ajoutées, on s’oriente vers "le management des talents", plutôt que de se focaliser sur les difficultés, les erreurs, les fautes. En d’autres termes, on s’intéresse à ce qui fonctionne plutôt qu’aux dysfonctionnements. On s’appuie sur ce qui marche, on encourage et augmente la compétence. Le responsable va donc orienter son management différemment et devenir "manager-coach" : comprendre son collaborateur, identifier sa façon de fonctionner, (on peut utiliser pour cela différents outils de profils de personnalité comme le PCM, le MBTI, l’Insight, le TMS…) puis s’appuyer sur les points forts pour aider le collaborateur à grandir. Un moyen, parmi d’autres, est de proposer au collaborateur de se focaliser sur ce qui a pu fonctionner correctement dans d’autres circonstances présentant objectivement les mêmes difficultés et de lui demander de décrire en détails cette expérience positive pour la modéliser dans la situation actuelle. Le fait de se remémorer cette exception va permettre au collaborateur coaché d’élaborer une nouvelle représentation de la réalité, de prendre conscience de ses succès, de ses qualités et ainsi de développer son estime de soi et sa confiance en soi. La démarche est simple : s’appuyer sur la réussite pour réussir. Un autre moyen consiste à anticiper la réussite et demander, par exemple :   Qu’est ce qui est différent quand le problème n’apparaît pas ?   Que ferez-vous quand vous n’aurez plus ce problème ?

Les outils de l’orientation solutions

Par exemple, pour une équipe travaillant sur un projet, lors d’une réunion dont l’objectif semble voguer au fil des interventions, le manager pourra proposer aux participants d’imaginer quels changements apparaîtraient si, instantanément, il était possible d’obtenir le résultat recherché. Quels changements apparaîtraient :   dans l’organisation ?   les fonctions de chacun ?   les missions ?   ... ? Cette approche propose des outils spécifiques. Le plus important réside dans le nouvel état d’esprit à adopter, orienté vers les solutions et non vers les problèmes : d’abord valider le collaborateur, puis, dans un deuxième temps seulement, lui proposer d’aller un pas plus loin. On pourrait appeler cela du "stretching". Ceci implique pour le manager d’acquérir une vision "coach" qui lui permettra d’accéder à un rôle "d’accompagnant" auprès de ses collaborateurs. Il permettra alors à ces derniers de découvrir leur potentiel, d’améliorer leurs compétences et d’augmenter leurs performances. Il les amènera vers l’auto-évaluation, l’auto-correction et l’auto-génération de solutions, et par là vers l’autonomie… et l’excellence. ! Isabelle Laplante